Журнал Управление Персоналом № 11: Человеческий капитал в посткарантинную эпоху. Новые отношения с сотрудниками - часть 3
  • Головна
  • Новини і події
  • Новини
  • Журнал Управление Персоналом № 11: Человеческий капитал в посткарантинную эпоху. Новые отношения с сотрудниками - часть 3
До стрічки новин

Журнал Управление Персоналом № 11: Человеческий капитал в посткарантинную эпоху. Новые отношения с сотрудниками - часть 3

Журнал Управление Персоналом № 11: Человеческий капитал в посткарантинную эпоху. Новые отношения с сотрудниками - часть 3

Гарретт Джонстон, эксперт по стратегическому маркетингу, основатель и руководитель компании Macroscope Consulting

Гарретт Джонстон (Garrett Johnston) — концептуальный маркетинговый стратег, консультант бизнеса в 22-х странах. В 1991 году окончил дублинский Trinity College (магистр международной торговли); в 2008-м — Лондонскую бизнес-школу, курс «Обучение бизнес-лидеров». Владеет 11 языками, в том числе русским — свободно. Имеет опыт работы в компаниях PWС , EY . Основные этапы управленческой карьеры: директор по продажам и маркетингу британско-южноафриканской компании Spectel Avaya (2002–2003); директор по маркетингу Telenor/Kyivstar (2003–2006); директор по стратегическому маркетингу ГК «МТС» (2006–2010); стратегический консультант генерального директора X5 Retail Group (2010–2011); советник председателя совета директоров по стратегическому маркетингу словенской компании Tus Group (2011); вице-президент по маркетинговой и инвестиционной стратегии Rusnano MedInvest/Novamedica (2012–2013); исполнительный директор Digicel Group (2014). Играл одну из основных ролей (глава совета директоров) в стратегическом развитии компании Brainstore . С 2015 года — руководитель собственной компании Macroscope Consulting.

В двух предыдущих частях статьи мы рассмотрели новую роль эйчара во взаимоотношениях с клиентами и сотрудниками, и выяснили, что в посткарантинной реальности весь внешний контингент — клиенты, инвесторы, поставщики/партнеры и прочие стейкхолдеры, будут в поле зрения эйчара в той же мере, что и штатные работники. Эйчар становится главным агентом изменений, деятельность которого заключается в максимизации человеческого капитала внутри и вокруг компании. Как мы уже выяснили, новая задача бизнеса заключается в увеличении человеческого капитала всех стейкхолдеров — иначе в новую эпоху он просто не выживет. Поэтому традиционный фокус HR-специалиста на работу внутри компании уже не работает: сейчас то, что происходит вне компании, значительно важнее во всех отношениях — по размеру капитала, количеству, важности и влиятельности. Для компании человеческий капитал не ограничивается рамками штатной численности, он сейчас находится на всей планете, потому что интернет не знает границ, а удаленная работа не требует от сотрудника находиться рядом с офисом компании. Все люди и любой бизнес на Земле стали стейкхолдерами друг друга.

Новое качество клиентоцентричной экономики
Разумеется, перед бизнесом стоит все та же задача — получение прибыли через создание стоимости. Но если раньше компания могла действовать через увеличение ценности только прямым клиентам, то сейчас стоимость создается для клиентов своих клиентов своих клиентов — и так n-е количество раз.

Производитель детского питания, который раньше создавал качественный продукт (а с ним и ценность) только для розничной сети, продававшей это детское питание, сейчас может создавать ценность для самого широкого ряда стейкхолдеров. Например, для: • мам, которые кормят этим продуктом своих малышей; • родителей друзей этих детей, получающих удовольствие от игр с теми, кто правильно питается; • взрослых сторонников здорового образа жизни; • людей с желудочно-кишечными заболеваниями, временно или постоянно нуждающихся в особом питании по типу детского; • пациентов отделений челюстнолицевой хирургии, для которых питание твердой пищей временно затруднено. И этот ряд можно продолжить!

Если расширить этот пример на другие отрасли, то мы увидим, что создание ценности для стейкхолдеров стало глобальным, многоуровневым, и этот процесс будет продолжаться и углубляться. Теперь у людей появилось гораздо больше возможностей коммерческой самореализации, чем когда бы то ни было прежде. Итак, любой бизнес — от гигантского конгломерата до индивидуального предпринимателя — в постковидной действительности должен следовать двум правилам: Клиентоцентричность из конкурентного преимущества становится стандартным входным порогом. Причем выживет только тот бизнес, который ответит на очень важные вопросы: • «Как сделать наших клиентов великими?» • «Как дать клиентам возможность освоить новые, интересные для них сферы? • «Как стать здоровее, умнее, сильнее, богаче, а в конечном итоге — счастливее?» Вот чем теперь должен заниматься любой бизнес: знать своего клиента как самого себя.

Этот подход клиентской суперориентированности нужно применять ко всем стейкхолдерам. Любимыми клиентами становятся буквально все: сотрудники, инвесторы, партнеры, соискатели, поставщики, профсоюзы... И даже конкуренты! Потому что при все большей специализации экономики иногда полезно на одном уровне сотрудничать, а на другом — конкурировать. Мы живем в начале сетевой эпохи. Это уже факт, что мир становится сетевым и управляется по принципам сетей, а не в парадигме жесткой иерархичности. А значит, к каждой группе стейкхолдеров нужно относиться, как маркетолог относится к отдельному клиентскому сегменту.

Новое понимание кризиса
Мы уже понимаем, что нынешний кризис — это событие, которое происходит раз в тысячу лет. Вполне возможно, что мир стоит на пороге таких изменений, благодаря которым коронавирусный карантин станут называть эпохальным событием в истории человечества, чего пока никто не знает. Каждое утро я читаю газеты на разных языках: на английском, немецком русском, итальянском, испанском, голландском... Бросается в глаза, что в постсоветских странах журналисты относятся как к «рядовому кризису» 1998-го или 2008-го, но это событие другого масштаба. Люди еще до конца не понимают, что миру предстоит пройти самое жесткое сокращение экономики, которого не было с 1707 года. Моя бабушка помнит биржевой крах и Великую депрессию 1929-го — но нам грозит потрясения гораздо более серьезного масштаба...

Во второй части статьи мы уже отмечали, что наложение шести «волн Кондратьева» дают такой невероятный эффект, что через два-три года начнется огромный экономический бум, которого еще не знало человечество. Если представить себя на машине времени и оказаться в 2030 году в Лондоне, Киеве, Москве или Нью-Йорке — и посмотреть назад на 2020-й, это все равно, что сейчас из нашего 2020-го посмотреть на 1820-й. Во всех промышленно развитых странах начнется бум: это закон, который вывел выдающийся экономист Николай Кондратьев в 1925 году. Но перед тем как начнется стремительный подъем, будет очень болезненная адаптация экономики при переходе от старых условий к новым (см. рис. 3). Выживут только те компании, которые умеют восхитительно красиво обслуживать клиентов за очень маленькие деньги.

Поэтому сейчас очень важно понять, что клиенты, их приверженность и любовь — это «наше всё». Если 82% капитализации Нью-Йоркской фондовой биржи строится на нематериальных активах, а из этих нематериальных активов основная доля — клиенты, то мы приходим к выводу, что клиенты — это
финансовые активы успешного будущего. Значит, в ближайшие два-три года нужно сделать всё, чтобы эти активы стали еще более дорогостоящими. Для этого недостаточно просто обычного хорошего сервиса, клиента нужно — ни много ни мало! — сделать богаче, чтобы он стоил дороже. При этом, как мы помним, располагаемый потребителями доход стремится вниз, а их ожидания от товара или услуги — вверх.

Единственная возможность построения эффективного бизнеса — относиться к клиентам как к своим финансовым активам. Делая их богаче, вы делаете свои финансовые активы дороже. Не продавать классные фотоаппараты, а создавать классных фотографов, которые будут приобретать различные фотоматериалы и аксессуары, — вот модель работы эффективной компании.

Конкуренцию вокруг счастья клиента осложняет приход искусственного интеллекта, когда объективная информация о производителе товаров и услуг будет буквально в кармане у каждого человека, в его мобильном телефоне. Плохие продукты и услуги отфильтрует сама интеллектуальная поисковая система. Пользователи, посидевшие на карантине, уже сейчас привыкли получать все с помощью нажатия двухтрех кнопок. Поэтому доступность онлайн — это минимальные требования к современному бизнесу. Если бизнес этому не соответствует, его нет! Как мы отмечали в первой части статьи, большие деньги через 10, 20, 30 лет «лежат» там, где благодаря бизнесу богатеет и развивается клиент. Миссия демократизация роскоши и переосмысления потребностей клиент ов как потребности в новом образе жизни сейчас стоит перед всеми компаниями. То, что раньше было доступно только миллионерам, теперь нужно продавать как можно более широкому кругу клиентов за копейки.

Продавать теперь нужно не мебель, а прекрасный функционал, который приносится ею клиенту:

• в прихожей — уют и радость от чувства дома;
• в гостиной — возможность дружеского общения;
• в спальне — отличный сон;
• на кухне — наслаждение жизнью в кругу семьи;
• на балконе — пространство для хобби;
• во всем доме — чистый воздух, как в отпуске в горах или на экзотическом острове.
И так должен действовать каждый предприниматель: удовлетворять и даже предвосхищать потребнос ти клиента.

Инвесторы с новым мировоззрением вкладываются в компании с новым мировоззрением, имеющие среди своих сотрудников талантливых людей, потому что 3% талантов генерируют б льшую ценность, чем остальные 97%

Черты новой экономики, бизнеса и HR Идея как лучшее инвестиционное предложение — это уже реальность, и такая тенденция будет только усиливаться. Инвесторы в качестве стейкхолдеров в посткарантинном мире стали «совсем другими животными», чем были несколько лет назад. Инвестор всегда мыслит стратегически, а сейчас стратегия — это, как мы увидели, «Большие идеи». Теперь богатые люди или банки (то есть те же богатые люди), которые раздумывают над тем, куда бы вложить свои капиталы, вкладывают их в идеи. Почему? Экономический прогресс и богатство имеют всего два источника:

1. Идеи и инновации.
2. Техническое исполнение и масштабирование идей и инноваций.

Раньше основное внимание бизнеса традиционно уделялось исполнению, качеству работы, техничности: у кого качество выше, тот и лидер рынка. Но сейчас появился искусственный интеллект (ИИ), который может обеспечить производство нечеловечески качественным исполнением. Он способен делать все, что касается техничности — очень дешево, быстро, безошибочно и круглосуточно.

Это означает, что ценность исполнения и масштабирования перестает быть уникальной — и ценностью, по сути, уже быть перестала. Сделать дешевле, быстрее и точнее, чем компьютер или робот, человек не может. Но компьютеры не могут предлагать идеи! И работают они только по стандарту. Значит, теперь стоимость повышают такие нематериальные вещи изобретательность, креативность, нестандартные решения — вот те активы, которые привлекают инвесторов. Инвестиционные фонды и банки уже поняли, что вкладываться нужно не в компании с минимальной себестоимостью, а в производителей концептуального контента. Исполнение можно купить у китайцев.

Недорого. А идеи — это новые уникальные неповторимые «редкоземельные элементы». Благодаря ИИ, который может поднять техническое исполнение на прежде не представимую высоту, и усиленному вниманию к идеям стирается разница между большими и маленькими компаниями, между отраслями, между товарами и услугами, между странами и регионами. Коронакризис явился катализатором стирания старых границ. Сейчас открылся простор для новых идей во всем. Если ты художник — у тебя новая краска и бумага. Если ты менеджер — у тебя новые формы организации труда. Главный вопрос, на который человечеству предстоит найти ответ, — вопрос экологии. Потому что производство, ставившее во главу угла дешевое и быстрое исполнение, разрушило экологию, и чтобы вернуться к экологическому балансу, предстоит многое изменить. Люди на Западе уже поняли, что в распространении коронавируса виноваты не китайцы, а сильное загрязнение окружающей среды, которое подавляет иммунитет людей и при этом способствует мутациям вредоносных бактерий и вирусов. Так загрязнять среду дальше уже нельзя. Это значит, что в ближайшем будущем будут приняты законы, которые запретят производить что-либо, пагубно сказывающееся на экологии. Правила бухучета изменятся, и на балансе окажется реальная себестоимость загрязнения окружающей среды. Бизнес в промышленном производстве станет гораздо менее прибыльным, старые экологически грязные методы не дадут заработка. Возникнет необходимость изыскать новые формы и методы производства. Ожидается появления «Больших идей», способствующих переосмыслению источников энергии. Проступают черты нового мирового идеала экономического развития.

Особенности работы бизнеса на постсоветском пространстве
Новый посткарантинный мир предполагает мышление в парадигме долгосрочных стратегий. А в странах бывшего СССР, где стоимость капитала почти такая же, как в США (а значит, и горизонт планирования просто для возврата капитала должен быть как в США — на 6 — 10 — 20 лет), деловые люди попрежнему мыслят в интервале планирования полгода-год. Это губительная стратегия, вернее — ее полное отсутствие!

Между тем война за таланты переместилась в виртуальное пространство, и сейчас идет по всему земному шару. Да, остаются некоторые ограничения по языку, но с помощью искусственного интеллекта скоро они будут минимизированы. Сейчас работодатели на локальных рынках конкурируют с глобальными игроками, не просто так удостоенными звания лучших HR-брендов в мире!

И вот представьте, не покидая, например, Житомира, талантливый сотрудник виртуально перемещается в состав команды мощной корпорации в Кремниевой долине. Там он зарабатывает в 100 раз больше, чем ему могут предложить работодатели в родном городе. И это уже реальность. Работа онлайн на других рынках, не совпадающих со страной проживания резидента, становится уже чем-то привычным. И как же работодатели постсоветских стран собираются конкурировать с лучшими работодателями мира? Вопрос не находит ответа. Или, кажется, вообще его не имеет?

Нет, имеет. Это я вам говорю со всей уверенностью и как HR-консультант с большим опытом, и как человек Запада (я ирландец). Ответ находится именно в той самой миссии работодателя. Ему нужно заинтересовать своих потенциальных сотрудников, убедить их, рассказать, почему они должны работать у тебя, а не «улететь по виртуальной визе» в ту же Кремниевую долину в США.

Если локальной компании невозможно конкурировать с корпоративными международными гигантами зарплатами, то нужно конкурировать силой своей «Большой идеи». Единственный шанс бизнеса на постсоветском пространстве привлечь и удержать у себя людей — только идеями и целями, органичными для этого пространства, этого менталитета, этого образа жизни. Конкуренция культуры, видения, миссии может очень много!

Уважаемые коллеги, примите к сведению, что например, в городе Сакраменто губернатор штата Калифорния сейчас активно обсуждает возможность виртуального разрешения на работу в США. Оно не дает право человеку физически находиться в Штатах, но налоги такой сотрудник будет платить в США и пенсионные отчисления тоже. Физически находясь в какой-либо другой стране, он будет получать американскую зарплату и пенсию, во время болезни ему оплатят лечение по американским правилам... Это говорит о том, что если работодатели в постсоветских странах будут, образно говоря, «хлопать ушами», людей у них обязательно уведут. Особенно угрожающая ситуация в этом плане в Украине. Если едешь по стране с востока на запад через Киев, то замечаешь, что уровень знания английского языка и готовность к мобильности растет в геометрической прогрессии. Во Львове даже ассенизаторы болееменее владеют английским и готовы к изменениям, мыслят как бизнесмены. Стартапы в Западной Украине находятся в самой большой зоне риска, там может просто не остаться населения...

Новая роль эйчара
Роль эйчара в процессе перехода мировой экономики к совершенно новым отношениям — быть катализатором создания «Большой идеи», над которой работает вся компания. Теперь, когда идея и миссия являются главными источниками деловой энергии, и только потом прибыль (мы уже рассматривали кейс компании «Вольво», идея которой — безопасность — привлекает и покупателей, и инвесторов), человеческий капитал как никогда ранее становится главным конкурентным преимуществом компании. Потому что именно люди генерируют идеи.

Но давайте подумаем: в каком случае они начинают генерировать идеи? Да-да, задача эйчара — создать в компании такую культуру, которая привлекала бы и удерживала именно тех, сотрудников, которые помогают «Большой идее» вырасти естественным способом. Культура гораздо важнее, чем стратегия! Грамотная стратегия рождается из культуры, а не наоборот. Также очень важно, чтобы идея охватывала буквально всех стейкхолдеров, начиная с сотрудников.

Бизнесу придется измениться. И если вы думаете, что я говорю о каких-то туманных перспективах и о «души прекрасных порывах», которые не имеют никакого отношения к жизни, в особенности в постсоветских странах, то прошу вас взглянуть на рисунок 4. Это совершенно конкретные графики, основанные на реальных цифрах. Кто не меняется — ползет на кладбище, точка. Если думать только краткосрочной конкретикой, которая на простом языке по-русски звучит «где бабло?», то уверяю вас: его не будет, и забудьте, что у вас был бизнес.

Просто посчитайте, во сколько вам обойдется это самое «ничего не делать». Неважно, какой у вашей компании сейчас размер или охват рынка. Если принимать как данность работу со стейкхолдерами при минимальной марже, если не находить новые идеи, которые привлекут и удержат лучших сотрудников, компания обречена.

Сейчас очень просто проверить, если ли у вашей компании «Большая идея» Если она не работает в новых условиях, значит, она совсем маленькая, и вам нужна новая. «Большая идея» остается живой всегда, при мире и войне, при экономическом буме или во время спада. Она может работать хуже или лучше, но работает. Причем генерируют такие идеи не удобные исполнители, а яркие личности, которыми трудно управлять. Не забывайте об этом, коллеги!

Інші новини