Журнал "Управление Персоналом", # 9, сентябрь 2020: Человеческий капитал в посткарантинную эпоху. Новые отношения с клиентами

ВАЖНОЕ В СТАТЬЕ:

1 Новая реальность: коренное изменение подхода бизнеса к своим стейкхолдерам.

2. Новый фокус HR : управлять человеческим капиталом стейкхолдеров.

3. Восхищение клиентов — главный источник получения прибыли в посткарантинном мире

Гарретт Джонстон, эксперт по стратегическому маркетингу, основатель и руководитель компании Macroscope Consulting.

Гарретт Джонстон (Garrett Johnston) — концептуальный маркетинговый стратег, консультант бизнеса в 22-х странах. В 1991 году окончил дублинский Trinity College (магистр международной торговли); в 2008-м — Лондонскую бизнес-школу, курс «Обучение бизнес-лидеров». Владеет 11 языками, в том числе русским — свободно. Имеет опыт работы в компаниях PWС , EY . Основные этапы управленческой карьеры: директор по продажам и маркетингу британско-южноафриканской компании Spectel Avaya (2002–2003); директор по маркетингу Telenor/Kyivstar (2003–2006); директор по стратегическому маркетингу ГК «МТС» (2006–2010); стратегический консультант генерального директора X5 Retail Group (2010–2011); советник председателя совета директоров по стратегическому маркетингу словенской компании Tus Group (2011); вице-президент по маркетинговой и инвестиционной стратегии Rusnano MedInvest/Novamedica (2012–2013); исполнительный директор Digicel Group (2014). Играл одну из основных ролей (глава совета директоров) в стратегическом развитии компании Brainstore. С 2015 года - руководитель компании Macroscope Consulting.

 

Вопрос, который занимает умы практически всех людей, а не только предпринимателей, — вернется ли мир в состояние до карантина. Мой ответ: нет. Например, по данным Банка Англии, в текущем году экономику Великобритании ждет сокращение на 14%. Такую рецессию страна не переживала с 1707 года. Так, или даже хуже, будет с эконом ическ им развитием во всем мире.

Многие уважаемые британские и американские исследователи считают, что после карантина Covid-19 весь мир ждут бурные преобразования — подобные тем, которые изменили нашу цивилизацию в 1920-х, когда электричество, радио и автотранспорт стали доступными для самых широких слоев населения практичес ки во всех развитых странах.

Новое отношение к человеческому капиталу

На чем был традиционно сфокусирован HRменеджмент до карантина? На найме, оценке, обучении и развитии, ключевых показателях эффективности компании, мотивации сотрудников — то есть на деятельности внутри компании. Фокус нового HR-менеджмента будет сосредоточен не только на человеческом капитале внутри, но и вне компании. Внешний контингент — клиенты, инвесторы, поставщики/партнеры и пр., то есть все стейкхолдеры, будут в поле зрения эйчара в той же мере, что и штатные работники.

Новая реальность для эйчара такова, что он должен заниматься не только сотрудниками компании, но и всеми ее стейкхолдерами.

Эксперты считают, что большие социологические и политические изменения, которые явятся последствием карантина, будут неким «мягким коммунизмом». Западные экономики ждет очень сильное огосударствление в части права создавать деньги. До недавнего времени это право на 97% принадлежало коммерческим банкам. Теперь созданием денежной массы будет заниматься государство, а за банками останется финансирование.

Реальность сетевой экономики
Соотношение между количеством сотрудников в компании и числом клиентов составляет примерно 1:500, то есть за одним сотрудником стоит в среднем 500 человек вне компании. Теперь задача HR — обогащение и максимизация потенциала каждого контингента внешних стейкхолдеров. Экономика стала сетевой, а в условиях сетевой экономики все контингенты связаны.

При этом предстоит беспрецедентный передел собственности: она будет переходить от частного сектора к государственному, от богатых к менее богатым, от талантливых предпринимателей к более талантливым, от менее клиентоориентированных к более клиентоориентированным, от менее цифровых к более цифровым. Это будет совершенно новая норма. Важно, что уже не будет V-образной рецессии (резкий спад и быстрое возвращение к прежним правилам игры) или U-образной (спад и медленное возвращение к старым правилам игры). Будет ситуация Х — революционный поиск новых путей развития бизнеса. Что такое ситуация Х? Мы видим, что доход, которым располагают потребители, в ближайшее два-три года очень существенно сократится. Это не значит, что люди станут беднее, просто даже богатые люди будут крайне неохотно расставаться с деньгами, потому что будут бояться второй волны кризиса. Микроскопическ ий располагаемый доход по сравнению с докарантинным станет реальностью бизнеса. В то же время ожидания потребителей будут расти очень быстро.

Приведу пример изменения потребительских ожиданий в реальной торговой сети одной из западноевропейских стран. Обычный человек, дедушка преклонных лет, который до карантина никогда не заказывал еду онлайн, в новой реальности был вынужден освоить новую технологию приобретения продуктов питания. Супермаркет начал предлагать ему при онлайн-заказе различные опции: к колбасе определенного сорта ржаной хлеб, а к хлебу — соленое масло, вино и т. д. И когда после карантина этот человек пришел в физический магазин, он не нашел там онлайн-консультанта. Никто так клиентоориентированно там не рекомендовал ему сопутствующие товары к тем, которые он положил в свою корзину. И дедушка начал ворчать, что после карантина магазин плохо работает!

Чувство неудовлетворенности покупателей привело к росту количества жалоб на физические магазины: оно увеличилось в семь-восемь раз за две недели. За время самоизоляции люди привыкли к кастомизированному онлайн-обслуживанию и не хотят возвращаться к прежнему способу покупок. Значит, чтобы этой сети магазинов оставаться конкурентоспособной (речь идет уже не о лидерстве на рынке, а просто о том, чтобы на нем остаться), она должна обслуживать людей на высочайшем уровне. Каждый предприниматель должен понимать: если его бизнесмодель не готова к суперклиентоориентированности, если его сотрудники не готовы к этому — бизнесу конец.

Самоактуализация бизнеса
Если мы вспомним классическую пирамиду потребностей А. Маслоу, то чтобы быть успешным в новом мире, бизнес должен не просто удовлетворять низовые физиологические потребности клиентов и потребности в безопасности, а поднимать их к вершине пирамиды — восхищать своих клиентов, и даже более того — должен перевести своих клиентов на новый уровень. То есть предпринимателям нужно мыслить категориями не «выживания», а «процветания» клиентов.

Максимальную прибыль бизнес будет получать в том случае, если будет продавать клиентам восхищение — товаром, а через него — своим успехом.

Новый подход к потребностям клиентов в парадигме радикальной демократизации роскоши прекрасно демонстрирует немецкий супердискаунтер ALDI. Это сеть самых дешевых магазинов на Западе. Менеджеры компании провели опрос женской части аудитории и узнали, что мечта очень многих женщин — иметь возможность покупать средство для кожи на основе черной икры La Prairie Skin Caviar Liquid Lift, флакон которого стоит 330 фунтов стерлингов. Сеть ALDI услышала своих потребителей. Этот крем был взят в лабораторию и всесторонне изучен. Компания потратила на исследования несколько миллионов долларов и выпустила собственный крем — Aldi’s Lacura Caviar Illumination Serum, который стоит в 40 раз дешевле, а по эффективности (по заключению Британского союза потребителей) оказался выше, чем дорогостоящий аналог. Именно так нужно действовать бизнесу в новых условиях, чтобы быть успешным.

Новая норма экологических затрат
После кризиса 2008–2009 годов люди в странах Запада пришли к выводу, что во всем виноват банковский сектор, и теперь появились очень жесткие законы для защиты простых вкладчиков от финансовых крахов, ошибок банков, от банкротства банковских учреждений. Сейчас, после эпидемии коронавируса и вызванного ею кризиса, появятся такие же законы, направленные на сохранение экологии Земли. Люди в развитых странах мира пришли к заключению, что корень проблем со здоровьем, характерных для нашего времени, лежит в загрязнении окружающей среды.

Пренебрежение экологическими нормами фактически означает смерть нашей планеты. А значит, ближайшее будущее — это жесточайшие экологические законы. После двух месяцев нулевого производства во время карантина в Лондоне стало видно синее небо — впервые за 35 лет. На улице маленькие дети с астмой уже могут гулять, не кашляя. Негативные последствия загрязнения окружающей среды больше никто терпеть не хочет. Вот такой каламбур: стоимость поддержания экологического баланса на планете ляжет на баланс каждой компании. Корпоративные расчеты прибыли и убытков, активов и пассивов теперь будут включать экологические затраты.

Значит, и понятие себестоимости будет меняться. Если раньше покупка такого сырья, как пластик, означала именно покупку пластика, то теперь предприниматели будут платить и за загрязнение окружающей среды, которое создает этот пластик при его производстве, и за его переработку. При ценообразовании полная себестоимость будет включать стоимость всех негативных эффектов на окружающую среду.

Новая посткарантинная норма означает принципиально новый расчет прибыли и убытков и новый баланс между ними. При этом прибыльность большинства отраслей в западных экономиках будет настолько резко меняться в сторону уменьшения, что эти отрасли придется «переизобрести» заново. Речь идет не о 2–3% снижения прибыльности вследствие неизбежного введения новых законов о защите окружающей среды, а о 20, 30, 40, 200 и даже 300%! Поэтому охват добавленной стоимости бизнеса станет на порядок, а то и на два, шире и глубже в новой реальности (см. рис. 1). Нужно думать не только о своих действиях, которые могут быть небезопасны для планеты, но и действиях своих клиентов, о клиентах клиентов — и далее по цепочке. И вообщ е, думать о планете.

Поэтому традиционный фокус эйчара внутри компании больше не работает. Теперь фокус сосредоточен на рынке в целом. Даже крупные компании — как киты в огромном океане, который называется «рынок и клиенты». Чтобы компания была эффективной, она должна быть лидером на рынке, ей необходим внешний, а не внутренний HR-фокус, и тогда нужно мыслить от рынка к компании, а не от компании к рынку.

Как в центре солнечной системы находится Солнце, а не Земля, так и в бизнесе в центре внимания находится клиент, а не компания. Если руководство компании все еще думает, что их организация находится в центре вселенной, оно глубоко ошибается, и стоимость этой ошибки — крах бизнеса.

Новая стратегия продвижения товаров и услуг
Если в новой реальности в центре «солнечной системы» бизнеса находятся клиенты и рынки, а не компании и продукты, то руководители должны осознать, что по-старому работать просто не получится, и нужно выстраивать совсем другое отношение к людям — внутри и вне компании.

Закончилось время, когда клиентами можно было вертеть, как собакой Павлова, вокруг какого-то продукта. Клиенты смотрят широко, потому что у них есть свои цели. У бизнеса тоже должны быть широкие цели, а не одни только «бабосы», то есть деньги в самом примитивном смысле слова.

Производство и продажи
Типичный взгляд компании до карантина: «Мы продаем кровати». Конкретно, понятно и скучно. Но клиент-то покупает не кровать! По данным исследований, 46% людей волнует качество сна, а вовсе не качество кровати. Это очень серьезный вопрос для клиента — качество его сна. Стоимость сна гораздо больше стоимости кровати.

Вокруг понятия «здоровый качественный сон» образуется целая экосистема технологических решений и сопутствующих продуктов и услуг:
• мебель;
• матрасы, подушки, постельное белье и аксессуары;
• фармацевтические препараты;
• методики правильного вхождения в здоровый сон;
• гаджеты для мониторинга сна — будильники нового поколения, которые выбирают оптимальную фазу сна для пробуждения.

Это миллиардный рынок: здоровый сон стоит примерно столько, сколько сопровождение больных сахарным диабетом. Ожидается, что к 2025 году рынок обеспечения сна еще больше расширится. Значит, компания должна помочь клиенту найти комплексное решение для достижения его цели — отличного сна. Выбрать правильный матрас с помощью роботизированной технологии, которая четко определит его телосложение и стиль сна, его и его партнера, подушки, которые подходят клиенту и его партнеру, аксессуары и т. д.

Банковский сектор
Современный банк с довольными клиентами предлагает «надежные, простые и быстрые банковские услуги». Однако этого уже недостаточно, так как сейчас клиенты банков всего лишь «довольные» (то есть предложение бизнеса находится на функциональном, нижнем уровне пирамиды Маслоу — удобство, скорость, низкая цена услуг), но на рынке останутся только те банки, у которых клиенты «восхищенные»! Это, конечно, касается не только банковского сектора, но и бизнеса в целом. Лучшие банки после коронавируса имеют совсем другую цель — всесторонний финансовый успех и процветание клиента. А для этого они помогают каждому клиенту стать значительно и устойчиво богаче, даже если клиент имеет доход лишь около 200 долл. в месяц. То есть решающий фактор для получения, а тем более повышения прибыли — понимать контекст клиента. И технологии для этого уже существуют.

Решающий фактор для прибыльности и стоимости бизнеса: «Любит ли меня мой клиент?» В мире лайков ценится только подлинная любовь.

Новое бизнес-мышление
Новая парадигма мышления не является прерогативой предпринимателей только западных стран. Это обязательно условие выживания в посткарантинных условиях. Может быть, вы скажете, что это «слишком долгосрочная» стратегия для стран бывшего СССР? Нет, коллеги, сейчас и в Украине, и в Белоруссии, России, Казахстане, балтийских странах стоимость капитала приближается к стоимости капитала в США. И 15% годовых в гривнах, или в рублях, или в тенге — это нормальная ставка без залога для предпринимателей из небольшого города. Если экстраполировать их с нарастающим итогом, мы дойдем до 100% через шесть лет и один месяц (см. рис. 2). Это значит, что горизонт планирования индивидуального предпринимателя из Чернигова, или из Челябинска, или из Бобруйска, или из Алма-Аты должен быть минимум шесть лет и один месяц, просто чтобы обеспечить возврат вложенного капитала, и не более того.

Шесть лет! А не шесть месяцев, как привыкли думать предприниматели бывшего Советского Союза. И стоимость клиентского восхищения, конечно, превышает стоимость компаний не на 100%, а в разы. Еще до кризиса финансовые рынки показали, что стоимость компаний, которые восхищают клиентов, выше «функционалов» выживания.

Основная цель предпринимательства (и соответственно, HR-службы) — как строить дорогостоящий бизнес. И надо признать, что «дорогостоящий бизнес» в странах бывшего СССР — это копейки по международным меркам. То же можно сказать и обо всей группе стран Восточной Европы. Почему так?

Все аналитики, рассчитывающие стоимость компании, руководствуются потоками прибыли будущих лет (как правило, размер ежегодной прибыли на протяжении пяти лет). И на этой основе с помощью математической формулы вычисляется стоимость компании. То есть основа расчета — это прибыль будущих лет, Free Cash Flow. И ее обеспечивает счастливый клиент. Восхищенный клиент! Тот самый, который делает покупку не один раз, а обращается в компанию повторно и рассказывает по «сарафанному радио» о том, как ему нравится товар/услуга. А как обстоят дела с восхищенными клиентами в Восточной Европе?

Стандартный алгоритм расчета стоимости бизнеса: чем больше будущих лет с прибылью, тем дороже стоит бизнес Соответственно, для того, чтобы компания стоила дорого, должны быть счастливые клиенты, которые много и часто покупают без скидок. Реальность же в странах бывшего СССР такова, что повторных продаж практически нет, поскольку предприниматель не нацелен на восхищенного клиента, а только (уж простите, буду говорить, как есть) на «сиюминутное бабло». Клиенты возвращаются лишь при оплате взяток — мы эти взятки называем скидками, а они разрушают прибыль.

Вот потому-то компании в странах бывшего СССР стоят очень недорого. Они не знают и не любят клиента, клиент не знает и не любит их, а значит, потоки прибыли — это всего лишь ручейки, а не полноводные реки.

Кейс «Мигрос»
Совсем другой подход к клиенту демонстрирует, например, швейцарская сеть розничной торговли «Мигрос», слоган которой — «С каждым днем жить всё лучше». Нужно сказать, что швейцарский франк очень дорогой, поэтому цены в Швейцарии очень высокие. Жители страны нередко делают закупки продуктов питания в супермаркетах Франции, Италии, Австрии или Германии, там это для них стоит в двачетыре раза дешевле. Швейцария — страна маленькая, до границы час езды.

Задача для национальной торговой сети — стимулировать потенциальных клиентов покупать еду по швейцарским ценам в своей стране, а не ехать за покупками к соседям.

И менеджеры придумали, как создать революционную взаимную выгоду вместе с покупателями: нужно помочь своим клиентам стать максимально богатыми! Компания «Мигрос» создала самый крупный в Швейцарии открытый корпоративный университет — Migros Club School, обучение в котором доступно клиентам торговой сети в разных городах страны. Предлагается 600 курсов в год; каждый 10-й швейцарец участвует в программах этого университета, а это 400 тыс. человек! За курсы можно платить баллами карты лояльности «Мигрос».

Этот университет предлагает образование очень высокого уровня (можно стать программистом со знанием китайского, поваром восточной кухни, ювелиром, изучить несколько иностранных языков и т. д.). И вот, например, таксист из Цюриха понимает, что через пять лет водители будут не нужны. Он идет в Migros Club School, и ему подбирают программу переквалифиции. Он получает образование программиста, который говорит по-турецки или по-китайски. Начинает работать по новой специальности — и вместо того чтобы зарабатывать 3 тыс. долл. на своем такси в Цюрихе, он зарабатывает 15 тыс. Конечно, этот человек будет благодарен «Мигросу» до конца жизни, потому что обучение в их учебном центре помогло ему стать успешным. И клиенты не будут ездить за границу за покупками, а поделятся частью своих денег, которые им помог заработать именно «Мигрос».

Швейцария потому такая богатая страна, что у нее, помимо всего прочего, фантастическая система образования!

Стратегия роста должна быть не в том, чтобы получить долю рынка, а в том, чтобы видеть возможности расширения его размера: 10% миллиардного рынка лучше, чем 50% миллионного. У каждой компании в посткарантинную эпоху должна быть «Большая Идея», которая рождает/определяет доход, потому что ею восхищаются клиенты. Например, у шведского автогиганта «Вольво» это безопасность. И все, что он делает: продукты, инновации, планирование на будущее подчинено безопасности. Буквально вся деятельность компании пронизана этой идеей. Когда в 1967 году «Вольво» боролась за то, чтобы в Швеции сохранялось левостороннее движение, как более безопасное, было ясно, что она ничего не добьется. Но шведы не забыли об этом до сих пор. Клиенты ценят заботу о себе, и это работает по всей цепочке добавленной стоимости.

Даже маленькая компания в новых условиях должна иметь «Большую Идею». И HR-функция в организации просто обязана стать одним из авторов этой идеи, потому что она о людях — об их восхищении и процветании. Чисто человеческая функция  . Пока за брендами, которые существуют в постсоветских странах, не будет Большой Идеи для процветания клиентов, а будет только «тупое зарабатывание бабла здесь и сейчас», ни о какой их высокой прибыльности не будет и речи. Сравним, например, двух мировых лидеров по производству спортивной обуви, одежды и инвентаря. У первой компании задача — выявление и максимизация спортивных возможностей буквально в каждом человеке. Здесь мыслят интересами клиента, потому-то эта компания и стоит на рынке 85 млрд. долл.! А ее конкурент думает о высоком качестве продуктов — поэтому стоит на 70 млрд. долл. дешевле.

Новый HR
Каким должен быть новый подход к человеческому капиталу для максимизации человечного подхода к клиентам и, соответственно, максимизации прибыли? Все, что эйчар до недавнего времени делал внутри компании, нужно делать для всех стейкхолдеров. Потенциал сотрудников внутри компании и потенциал клиентов вне компании должны работать в синергии.

Продвинутый HR — это управление талантами, значит, нужно начать управлять талантами клиентов. Для этого следует создать программу сотворчества и открытой инновации. Практика показывает реальную эффективность этого подхода — придумать великолепный продукт или услугу вместе с клиентами. Простой расчет показывает, что если количество клиентов превышает количество сотрудников в среднем в 500 раз, и при этом они гораздо лучше знают, что им нужно и что нужно исправить или улучшить, значит, компания может получить 500 предложений, за которые люди будут платить реальные деньги. Даже странно, что бизнес на постсоветском пространстве не работает с клиентами как с источником креативности. Хотя мы, на Западе, знаем насколько народы этих стран мегакреативны. А вот пример, как идеи клиентов использует уже упоминавшаяся торговая сеть «Мигрос».

Кейс «Зубная паста «Мохито»
Самые продаваемые продукты сети «Мигрос» — 70%! — придумали их потребители. Швейцарцы знают, что это их компания, она всегда на стороне своих покупателей, и люди искренне ее любят. Все знают, что эта компания заинтересована в экономическом процветании своих клиентов — своего же народа Швейцарии, являясь крупнейшим работодателем страны. Одна из наиболее прибыльных историй этого супермаркета — зубная паста со вкусом мохито. Идею придумал 14-летний мальчик. Мама этого мальчика упрекала сына, что он не хочет чистить зубы не только утром, но и вечером, что полезно для здоровья. На это он возражал, что у всех зубных паст ужасный вкус. «А вот если бы была такая паста, как сироп мохито...». Мама сказала: «Есть же сайт компании «Мигрос», который собирает такие идеи, напиши туда, и будет тебе мохито». Через месяц появился прототип новой пасты; в течение года пошли рекордные продажи.

Эйчары, думайте о своих компаниях! Творческий потенциал ваших клиентов безграничен, его просто надо использовать. Это ваши реальные деньги, которые можно заработать на сотворчестве и открытости со своими клиентами.

Лидерство

Лидерство вне компании — это найти клиентов-лидеров, то есть таких, которые первыми готовы попробовать новинки компании, которые она предлагает рынку, и своим примером подействовать на всех остальных. Ранние последователи нужны компании как воздух — согласно теории жизненного цикла продукта, необходима именно их критическая масса, чтобы преодолеть «долину смерти» между выходом прототипа на рынок и успешными продажами.

Рекрутмент

Вне компании — это рекрутирование клиентов, причем лидеров мнений — таких, которые приведут других клиентов, а те других. Лидеры мнений — это те люди, чье мнение слышат, принимают и уважают окружающие. В новой экономике компания должна рекрутировать их с такой же энергией, с какой эйчар ищет вице-президента, а может, даже энергичнее! Потому что люди верят людям. Особенно в постсоветских странах люди склонны верить специалистам, которые глубоко знают ту или иную отрасль или вопрос. Эйчар должен найти таких экспертов и поработать с ними.

Обучение

Обучение вне компании — это инструктирование клиентов о том, как пользоваться ее продуктами и услугами для получения максимальной эффективности. Сейчас много товаров, которыми достаточно сложно пользоваться, а инструкцию никто читать не хочет . Эйчар должен продвигать в своей компании идею обучающих программ для потребителей. Классная программа дистанционного обучения, цель которой — максимальная выгода от продукта для клиентов — это в тренде! Клиенты будут покупать товар, функции которого они могут применить во всем спектре.

Управление результативностью

Внутри компании — это создание и управление клиентскими сообществами. Клиенты помогают друг другу и формируют некий клуб, а помочь им в этом должен эйчар. Мы сейчас живем и работаем в сетевом обществе. Если клиенты связаны между собой, то стоимость клиентской базы возрастает в геометрический прогрессии, так как синергия между клиентами дает масштаб: 1 + 1 + 1 — это не три клиента, а эквивалент 111 клиентов, потому что за каждым из них в сети еще по десятку связей.

Задача эйчара — создавать глубоко человечное клиентское сообщество, со своей культурой и ценностями для клиентов.

Самый прибыльный мобильный оператор Великобритании, который называется GiffGаff, все клиентское обслуживание передал в руки самих клиентов. Ее слоган — «Сеть, управляемая вами» (The mobile network run by you). Представляете, какие карьерные возможности эта компания создает для талантливых людей «с улицы» и сколько денег на HR зарабатывает и экономит!

Мы сейчас являемся свидетелями не просто ускорения экономики и жизни, а ускорения самого ускорения. В ближайшие два года мир ожидает жесточайший кризис, но затем 10 лет подряд будет такой экономический бум, что прошлые взлеты экономики — просто «ни о чем». К этому нужно готовиться: развивать классные компании, цель которых — сделать богаче клиента, сотрудника, инвестора, поставщика и — что важнее всего — всю планету. 

Компании нужны продукты или услуги, дешевые, но фантастически важные для клиента. Основные деньги можно будет заработать не на функциональных потребностях (это всего лишь «гигиенический фактор»), а на восхищении, успехе и самореализации клиентов. Предпринимателям нужно мыслить категориями не «выживания», а «процветания» клиента.  Конкурентная борьба развернется вокруг любви клиента — ни больше, ни меньше!  Весь коллектив компании должен работать на одну цель — увеличение человеческого капитала ее стейкхолдеров. Судьба клиентов и судьба компании взаимосвязаны.  Ключевым, если вообще не единственным, KPI для всех сотрудников (производство, безопасность, финансы, ИТ, продажи, маркетинг, HR — без разницы) станет отношение всей стоимости привлечения, обслуживания и удержания клиент а к доходам от этого клиента на протяжении его жизни.

Больше нет разницы между В2В и В2С. Есть новая реальность — В2В2В2С. Главный в этой цепочке — клиент. Даже в самой длинной цепочке бизнес должен владеть всей цепочкой от начала до конца, до клиента. Бизнес работает для него, прямо или косвенно.

На неправильный вопрос нельзя найти правильный ответ. А чтобы задать правильный вопрос, собственник бизнеса должен спросить себя: каким должен быть идеальный мир? И тогда уже можно думать, как его построить. Не просто компанию — мир! Потому что мир это и есть сообщество стейкхолдеров. В современном мире каждый человек чей-то клиент. Если вы хотите быть звездами следующего десятилетия, другого мышления, кроме глобального, для успеха не существует! Итак, традиционный фокус эйчара смещается с внутреннего человеческого капитала на внешний. Это уже не обсуждается, такова новая норма, с которой нужно работать и найти место своему бизнесу. Поэтому в следующей части статьи мы рассмотрим человеческий капитал планеты Земля в совокупности. Настало время стратегического включения HR в работу со всеми клиентами, то есть с населением всей нашей планеты, потому что интернеттехнологии сделали ее безграничной. Если вы уже знаете, как использовать это обстоятельство на благо своего бизнеса, это значит, что вы готовы встретить вызовы времени.

Продолжение следует

https://www.youtube.com/playlist?list=PLZfiDX_9nEHZRUyLZNADmR59spdyu0EM_

Підпишіться і дізнавайтеся першими про новини
Ваш імейл

інші новини